小公司须慎用大公司的精英

发布时间：2019-10-28

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小公司须慎用大公司的精英

　　很多人都认为大公司出来的精英一定会对本公司有所帮助，但是，其人才是否真的是公司发展合适人选?

　　大公司的分工精细化，小公司的分工模式更偏向全能型。因此，习惯大公司精细化模式下的人不一定就能满足小公司对人才全能的需求。

　　大公司分工较细，单说产品的信息就分为用户研究、产品分析、用户体验、功能设置、项目协调等，不到一定的级别，往往就没有产品整体的框架;公司流程、制度较为严格，工作环境都较为封闭，很多员工属于螺丝钉性质。而小公司没有规则和成熟的制度管理，很多人需要重新适应。

　　大公司出来的精英很多在某一领域很精细，但是对于全过程经验欠缺，大公司的产品很成熟，因此不需要考虑产品原发性的问题;精英因为本身起点就高，平台大，眼界高，经常将公司的成就和光环认为是自己的资本，因而常会出现眼高手低的情况。

　　大公司的精英很多是管理型和协调性，缺乏上一线的魄力。还有的因为稳定性很强，对风险和变化的认知感较差。

　　而小公司对人才要求一专多能，需要在资源短缺的时候将任务完成;产品方向模糊，技术积累不成熟，这时候就需要人才具有不断试错的勇气和方法，具备迅速打开局面的方法。

　　所以，小公司不要让在大公司细分领域的员工来负责面大的工作，

　　考察其成长过程和适应环境的能力，即便名校毕业的员工在大公司也可能是打杂的，也不具备独当一面的能力。对于那些在公司混了很多年也没有职业上升轨迹的员工，更不要考虑，因为这样的人往往缺乏激情，缺少面对变化的能力。

　　小公司还要注意甄别互联网边缘人。所谓互联网边缘人是指30到40岁，在多家大公司工作，但做的工作都是公司的边缘性业务。刚开始好像这些公司都和他有关系，但细问之下就会发现他含糊其辞，具有欺骗性。这样的可用之才寥寥无几。

　　对小公司来说，用对人非常关键，不要唯背景论和唯光环论。

　　大公司培养出来的优秀人才很多，但面试官应用理性来观察，选择和公司契合度较高的员工非常重要。

做动力型领导者

在成为企业培训师之前，我是美国国内税务局(IRS)的一名职员和反公司欺诈专家，我接受的训练是以非常规方式分析行为、获取信息。在培训师职业生涯的早期，我便发现大多数人都会偶尔对上司说谎，其目的并不是掩饰欺诈行为，而是不愿说出令人尴尬的问题。如果大部分经理都向自己的上司隐瞒了一些信息，导致CEO仅仅掌握部分事实和经过粉饰的员工问题，他又如何能积极主动地推进文化变革呢?

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五点建议提高情商领导能力

高情商的领导者，不仅能够正确地认识自己的情绪，而且还能在任何场合和条件下控制和管理自己的情绪，不会去感情用事，善于用自己的良好的情绪去影响别人，同时还能够通过细心的观察和体验识别和了解别人的情绪，妥善处理各方面的人际关系。其实这也就是利用情商的优势实现对团队内员工的管理，保持企业良好的精神状态。所以，作为企业的领导者必需要修炼自己的情商。

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赋予企业文化新内涵

在惠普(中国)公司有这样一种现象，企业办公桌的数量永远比员工的数量要低，企业鼓励员工带着便携电脑在办公室以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数少，所以办公桌总是处于被公用的状态，并非归个人独自专用。所以，实际上员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业的管理者也是遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区间。

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如何看待他人对你的伤害!

如果你立在天寒地冻的冬天，不要悲观，继续奔跑：冬天来了春天还会远吗?如果你处于大面积的阴影里，不要失落，转身回头：阳光肯定就在你的身后。如果你处在春天的阴雨天里，不要担心，时刻准备：夏天阳光使你无比温热!如果你正在烈日中汗流浃背，不要抱怨，保持平和：秋风拂面让你神清气爽!如果你对秋天落叶感到凄凉，不要伤感，收获金秋：期待银装素裹瑞雪丰年!

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职业经理人素质大考验

对于职业经理人，我们到底以什么去衡量与考评?以学历?企管专业的博士就一定是位成功的CEO吗?以资历?在外资企业获得突出业绩的经理人，一定能够将国有企业做大做强吗?靠测评?我们就真的只信那几张专业机构出具的表格与数据吗?靠感觉?“问之以是非而观其志;穷之以辞辩而观其变;资之以计谋取而观其识;告之以祸难而观其勇;醉之以酒而观其性;临之以利而观其廉;期之以事而观其信。”依照诸葛亮的七观法，我们就可以选对人吗?

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