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做动力型领导者

发布时间:2016-12-30

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在成为企业培训师之前,我是美国国内税务局(IRS)的一名职员和反公司欺诈专家,我接受的训练是以非常规方式分析行为、获取信息。在培训师职业生涯的早期,我便发现大多数人都会偶尔对上司说谎,其目的并不是掩饰欺诈行为,而是不愿说出令人尴尬的问题。如果大部分经理都向自己的上司隐瞒了一些信息,导致CEO仅仅掌握部分事实和经过粉饰的员工问题,他又如何能积极主动地推进文化变革呢?

我发现了一种方法,就是经常在位于黄金地段的酒吧、咖啡馆和餐厅流连,仔细聆听人们的对话。就连我现在写这篇文章时,也是坐在一家星巴克咖啡店(Starbucks)里面,听一家制药公司的几位高级经理讨论他们的工作环境。我在咖啡店里消磨时光期间了解到的《财富》500强(Fortune 500)公司的问题,比我攻读沃顿商学院(Wharton)MBA时还要多。让我们面对事实吧,大多数CEO都是在一个约定俗成的气泡中工作。他们在安静的董事会议室中制定战略,在高档午餐会上同投资界人士见面,乘坐私人飞机出差。所以,我建议他们脱下正装,到附近的咖啡馆待上一天,听听大家都在说些什么。然后,再找一家正好开放了优惠时段的酒吧,喝几杯苏打水,听听人们的对话——你不太可能听到他们说自己工作起来有多么快乐。这与CEO边走边听边观察的走动式管理并无多大区别。

有一次,我受聘到一家大型石油公司对经理们进行培训,教他们如何培训自己的直接下属(许多领导者在经营管理自己的部门时得心应手,但并不善于培训下属)。培训是由人力资源主管安排的,因为她察觉了一个问题。当我走进教室时,没有一个人笑出来——而把人逗笑本是我的一个拿手好戏。我关掉幻灯片,关上门,问他们问题出在哪里。沉默。于是,我将自己花费两周时间准备的授课计划扔进垃圾筒,告诉他们我不会给他们上课。这令他们愈发不自在起来。所以,我给了他们一个选择:如果你们将自己所有的困扰全都告诉我,我会在这里待一整天,将你们写给人力资源总监和总裁的话汇集起来,以匿名的方式交给他们。这样,他们就能够以集体而不是个人的名义说出并提交问题。

但是,我尚未取得他们的信任。所以我不得不解释说,大多数人都会向自己的上司说谎,员工满意度调查对于大部分公司来说,并不会有多大作用。我对他们说,要么继续为自己的工作愁眉苦脸,要么就选择相信我。人家花了钱,就是请我来上课的,如果我不按照要求把课讲完,这次培训费就算是打水漂了,而且还会因为这种惊人之举,在我的培训师生涯中留下污点。可是经理们说,要是他们把心里话和盘托出,怕是要被炒鱿鱼的。所以,我就成了中间人。这下,大家才开始七嘴八舌地踊跃发言,以至于我不得不提醒他们,别人讲话时请不要打断。

这一天结束时,我们已经列出了一份完美的提纲交给人力资源总监,后者愉快地说:“哇!可真是漫长的一天啊。你们都做什么了?”我把报告递给她,然后看着她读。她的笑容消失了,看着我说:“这个我们真的不知道。从年度调查来看,大家都很开心啊。”我告诉她他们说了谎,便收拾东西准备离开。可接下来,她问我其余那些经理的评估何时能完成。因为他们希望立即纠正现状。我吃惊得下巴差点掉下来!

现在,我成了这一领域的专家!高层管理者知道我为他们的经理安排了什么课程,于是主动要求我提供培训。现在,我的工作中最难的一部分就是赢得信赖。常常有人问我:“我真的可以毫无顾忌地说出心中所想,不用担心被解雇吗?”还有就是,“他们会拿这些信息怎么办?我们的调查年年都搞,可一切还是老样子。”我马上告诉他们,他们将成为带来变化的人。CEO单枪匹马能做到的并不多。

领导者最常听到的抱怨可能包括:沟通不畅,薪酬不合理,工作时间和弹性时间缺乏平衡。这些都是令高管们头痛不已的领域,其中沟通是最棘手的。你几乎可以想象到CEO会怎么说:“噢,这个我还不知道。那就给所有人涨工资,让他们什么时候想上班就什么时候来,爱穿什么就穿什么。要是我这样说还不清楚的话,请告诉他们到我家里来,我跟他们一边喝酒一边谈。”

你该怎么做?

你可以建立一个多元化的跨部门团队,负责发现并改进令员工不满的地方。这个团队应该独立于人力资源部之外。

以下是一种可选的结构。宣布你将组建一个委员会(成员12名左右),负责提高员工满意度。该委员会成员属志愿服务,但可以设立一些额外的津贴。委员会是临时性质的,或许一年后就要解散,再由新的跨部门成员重新组建。委员会要求员工评估公司士气,指出自己认为公司最大的问题是什么,并至少提出一项解决方案。可以通过设置投件箱或外聘协调人来确保匿名性。委员会将审核这些信息,着手解决三个最严重的问题,以实现积极的改进,并在一年后评估员工满意度的提高程度。委员会可以对员工发现的需要改变之处加以协调,但为了创造长期成果,变革的实施必须由员工亲自来完成。

如果员工发现的最大问题就是你,是你无法有效地经营公司,那么你要么立刻辞职,要么就马上改变自己!

你是动力型领导者吗?成为领导的一个重要先决条件就是你必须有追随者。去年的调查和评估或许并不能反映出员工对公司文化的看法。高效的动力型领导者会授权员工自主发现和实施解决方案,从而将一批追随者聚集在自己身边。通过自下而上地实施这些解决方案,你就可以团结整个组织,向卓越绩效迈进。


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